Narzissmus im Unternehmen: Wenn Ego zum wirtschaftlichen Risiko wird

Narzisstische Persönlichkeitsstrukturen sind im Unternehmenskontext häufiger anzutreffen, als viele annehmen – und genau deshalb bleiben sie oft lange unerkannt. Viele Organisationen konzentrieren sich bei Personalentscheidungen stark auf Leistung und Durchsetzungsfähigkeit. Eigenschaften wie Selbstsicherheit, Risikobereitschaft, Belastbarkeit oder Leistungsorientierung sind wichtige Auswahlkriterien, weil sie Innovationen vorantreiben und unternehmerische Entscheidungen beschleunigen können. In moderaten Ausprägungen sind diese Eigenschaften wertvoll und sogar notwendig, um komplexe Herausforderungen zu bewältigen.

Gleichzeitig liegt hier die zentrale Ambivalenz: Dieselben Eigenschaften können, wenn sie stark ausgeprägt sind und nicht durch Reflexion, Feedback oder klare Strukturen ausgeglichen werden, in destruktive Verhaltensmuster kippen. Dann entstehen Dynamiken, die nicht nur einzelne Mitarbeitende belasten, sondern ganze Teams, Abteilungen oder Organisationen destabilisieren. Die wirtschaftlichen Folgen für Unternehmen liegen in Milliardenhöhe.

1.    Narzissmus verstehen und erkennen – zwischen Ressource und Risiko

Ein zentraler Punkt für den professionellen Umgang mit Narzissmus besteht darin, ihn nicht ausschließlich negativ zu betrachten. Narzissmus ist ein dimensionales Persönlichkeitsmerkmal, das in unterschiedlichen Ausprägungen vorkommt. Eine gesunde Form von Selbstwert, Selbstvertrauen und Leistungsorientierung unterstützt Menschen dabei, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Viele erfolgreiche Unternehmerinnen, Führungskräfte und Innovatoren verfügen über genau diese Eigenschaften.

Problematisch wird Narzissmus erst dann, wenn Verhalten überwiegend dem eigenen Status, dem Bedürfnis nach Bewunderung oder Machterhalt dient und nicht mehr dem gemeinsamen Ziel der Organisation. In solchen Fällen treten häufig wiederkehrende Verhaltensmuster auf, die langfristig zu Konflikten, Angstkulturen und Leistungsabbau führen können. Studien und Praxiserfahrungen zeigen, dass insbesondere Machtpositionen solche Dynamiken verstärken können, da Rückmeldeschleifen eingeschränkt sind und kritisches Feedback seltener offen ausgesprochen wird.

Eine praxisnahe Orientierung zur Einschätzung problematischen Narzissmus bieten die sogenannten „Vier E“ (nach Prof. Dr. Reinhard Haller):

Egomanie

Eine starke Selbstzentrierung, verbunden mit einem ausgeprägten Bedürfnis nach Anerkennung und Bewunderung. Entscheidungen orientieren sich häufig stärker an persönlicher Wirkung und Reputation als am langfristigen Nutzen für das Unternehmen.

Entwertung

Systematische Abwertung anderer Menschen gilt als eines der zentralen Erkennungsmerkmale problematischen Narzissmus. Häufig tritt zunächst eine Phase der Idealisierung auf, in der Mitarbeitende besonders gefördert oder hervorgehoben werden. Später folgt eine Phase der Kritik, Distanzierung oder Abwertung – oftmals ohne nachvollziehbare Leistungsgründe.

Empathiemangel

Gemeint sind Schwierigkeiten, sich in andere Menschen hineinzuversetzen oder die Auswirkungen eigener Entscheidungen auf Mitarbeitende und Teams zu berücksichtigen. Entscheidungen werden primär aus einer Ego-Perspektive getroffen.

Empfindlichkeit gegenüber Kritik

Kritik oder abweichende Meinungen werden schnell als persönlicher Angriff interpretiert. Reaktionen können von Rechtfertigungen über Schuldzuweisungen bis hin zu Machtdemonstrationen reichen. Selbst zu wenig Bewunderung stellt für die narzisstisch akzentuierte Person bereits Kritik dar.

Diese vier Merkmale wirken selten isoliert, sondern verstärken sich gegenseitig. Besonders kritisch wird es, wenn sie mit Machtpositionen, geringer Kontrolle und fehlenden Feedbackstrukturen zusammentreffen.

2.    Warum narzisstische Dynamiken lange unentdeckt bleiben – und welche Kosten entstehen

Ein wesentliches Problem besteht darin, dass narzisstische Persönlichkeiten häufig über überzeugende Außenwirkungen verfügen. Sie treten selbstsicher, charismatisch und leistungsorientiert auf und können kurzfristig sehr gute Ergebnisse erzielen. Diese Faktoren führen dazu, dass Organisationen problematische Verhaltensmuster zunächst übersehen oder bewusst tolerieren.

Hinzu kommt, dass sich destruktive Verhaltensweisen oft vor allem im direkten Arbeitsumfeld zeigen – etwa gegenüber Mitarbeitenden, Projektteams oder einzelnen Kolleginnen und Kollegen – während nach außen ein positives Bild aufrechterhalten wird. Betroffene sprechen Probleme aus Angst vor beruflichen Konsequenzen häufig nicht offen an, wodurch Organisationen wichtige Frühwarnsignale verpassen.

Ein weiterer Faktor ist die Wirkung kurzfristiger Kennzahlen. Wenn Umsätze, Projekte oder Wachstumszahlen stimmen, werden negative Auswirkungen auf Teamkultur, Innovationsfähigkeit oder Gesundheit der Mitarbeitenden oft unterschätzt. Die tatsächlichen Kosten zeigen sich häufig erst mittel- oder langfristig.

Narzisstisch geprägtes Verhalten verursacht dabei häufig verdeckte Kosten, die in klassischen Kennzahlensystemen zunächst nicht sichtbar sind. Dazu gehören unter anderem:

• Verlust von Know-how durch Kündigungen leistungsstarker Mitarbeitender
• steigende Recruiting- und Onboarding-Kosten
• sinkende Innovationsfähigkeit durch Angst- oder Konkurrenzkulturen
• erhöhte Krankenstände und psychische Belastungen
• Konflikt- und Mediationskosten
• Fehlentscheidungen aufgrund fehlender kritischer Rückmeldungen
• Compliance-Verstöße
• Reputationsschäden

Langfristig können diese Effekte erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. ExpertInnen sprechen von Schäden in Milliardenhöhe. Organisationen verlieren nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Vertrauen, Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit – Faktoren, die in dynamischen Märkten entscheidend für Wettbewerbsfähigkeit sind.

3.    Organisationale Verantwortung – Strukturen, Prävention und konstruktive Nutzung

Nicht nur Persönlichkeiten selbst, sondern auch organisationale Rahmenbedingungen beeinflussen, ob narzisstische Dynamiken entstehen oder begrenzt werden. Strukturen mit stark ausgeprägten Hierarchien, hohem Wettbewerb oder unklaren Verantwortlichkeiten können problematische Verhaltensweisen verstärken. Gleichzeitig können klare Governance-Strukturen, transparente Entscheidungsprozesse und regelmäßige Feedbacksysteme dazu beitragen, Risiken frühzeitig zu erkennen.

Organisationen profitieren insbesondere von:

• transparenten Entscheidungsprozessen
• dem Einsatz diagnostischer Verfahren im Recruiting und der Personalentwicklung
• 360-Grad-Feedbacksystemen
• Ombudsstellen oder anonymen Hinweisgebersystemen
• einer klaren, gelebten Marke, Arbeitgebermarke, Unternehmens- und Führungskultur
• systematischer Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Selbstreflexion

Ein professioneller Umgang mit Narzissmus bedeutet dabei nicht, narzisstische Persönlichkeiten grundsätzlich zu vermeiden. Vielmehr geht es darum, deren Stärken bewusst zu nutzen und gleichzeitig Risiken zu begrenzen. Eigenschaften wie Mut zu Entscheidungen, Durchsetzungsfähigkeit, strategischer Ehrgeiz oder hohe Belastbarkeit können insbesondere in Transformationsphasen wertvolle Ressourcen sein.

Organisationen, die narzisstische Dynamiken frühzeitig berücksichtigen, setzen daher auf mehrere Ebenen: Führungskräfteentwicklung, die Selbstreflexion, Feedbackfähigkeit und Verantwortungsübernahme stärkt; Kulturarbeit, die psychologische Sicherheit und offene Kommunikation fördert; klare Governance-Strukturen, die Machtkonzentration begrenzen; Frühwarnsysteme, die Hinweise aus Teams ernst nehmen; sowie transparente Leistungsbewertungen, die nicht nur Ergebnisse, sondern auch Führungsverhalten berücksichtigen.

Narzissmus ist im Unternehmenskontext weder ausschließlich Problem noch ausschließlich Stärke. Entscheidend ist die Ausprägung – und der Umgang damit. Organisationen, die die Ambivalenz narzisstischer Persönlichkeitsstrukturen verstehen, können die positiven Seiten gezielt nutzen und gleichzeitig wirtschaftliche, kulturelle und gesundheitliche Risiken reduzieren. Frühzeitige Aufklärung, strukturierte Feedbacksysteme und eine reflektierte Führungskultur sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren.

Hinweis: Vertiefende Hintergründe, Praxisbeispiele sowie konkrete Handlungsempfehlungen zum Umgang mit narzisstischen Dynamiken im Unternehmenskontext finden Sie im Buch „30 Minuten Narzissmus“ von Linda Dahm. Erscheinungstermin: 19.03.2026