Führung braucht Haltung: Was Wolfgang Frick in „60 Shades of Führung“ aus Erfolgen und Niederlagen lernt

Was bleibt von einer Führungskraft, wenn Titel, Firmenzugang und voller Terminkalender plötzlich verschwinden? Wolfgang Frick verbindet in „60 Shades of Führung - Mit kühlem Kopf durchs Feuer“ persönliche Karriereerfahrungen mit Fragen nach Verantwortung, Glaubwürdigkeit und Selbstführung. Seine Perspektive reicht vom Lager bis in den Vorstand und zu den Erfahrungen nach dem Verlust einer Führungsposition.

Wenn zwanzig Jahre in dreißig Minuten enden

Ein Gespräch am Mittwochmittag, eine bereits getroffene Entscheidung, rund dreißig Minuten zum Verlassen des Arbeitsplatzes. So schildert Wolfgang Frick das Ende seiner Tätigkeit in einem internationalen Discountkonzern im Mai 2020. Nach zwanzig Jahren Konzernzugehörigkeit waren kurz darauf die Zugänge gesperrt. Aus einem beruflichen Alltag voller Verantwortung wurde ein leerer Kalender.

Für diesen Bruch verwendet er einen Begriff aus der Welt von James Bond: „Skyfall“. Gemeint ist mehr als eine Kündigung. Es geht um das Fallen danach, um Wut, Verlust und die Frage, worauf das eigene Selbstverständnis eigentlich gebaut war.

Diese Erfahrung ist ein Ausgangspunkt des Buches. Frick, seit 2021 selbstständiger Unternehmensberater mit Schwerpunkten unter anderem in Führung, Kommunikation und Markenführung, betrachtet Verantwortung aus wechselnden Rollen. Er erzählt von Vorgesetzten, die ihn geprägt haben, von eigenen Entscheidungen und von Situationen, in denen beruflicher Erfolg keine Sicherheit mehr bot.

Daraus entstehen sechzig kurze Kapitel über die Sonnen- und Schattenseiten der Führung. Die Lehren kommen aus konkreten Begegnungen: am Arbeitsplatz, im Mitarbeitergespräch, bei einer Jubilarehrung oder zu Hause vor dem Geschirrspüler.

Führung braucht Haltung, wenn Zustimmung unbequem wird

Haltung zeigt sich in Fricks Verständnis dort, wo Erwartungen und eigene Überzeugungen auseinandergehen. In seiner Schilderung des beruflichen Bruchs beschreibt er unterschiedliche Interessen und Vorstellungen darüber, was richtig und vertretbar sei. Kritische Fragen konnten als Hindernis erscheinen, Schweigen als Loyalität.

Seine Konsequenz daraus formuliert er knapp:

„Ich habe gelernt: Karriere lässt sich ersetzen - Glaubwürdigkeit aber nicht.“

Damit verbindet sich eine anspruchsvolle Vorstellung von Verantwortung. Wer führt, muss für sich klären, welche Entscheidungen er mittragen kann und wo die eigene Grenze liegt. Eine Position zu behalten ist für Frick kein ausreichender Grund, diese Grenze zu überschreiten.

Auch das Schweigen innerhalb einer Organisation beschäftigt ihn. Er erzählt davon, wie unbeantwortete Fragen und Gerüchte nach seinem Ausscheiden Distanz entstehen ließen. Seine Beschreibung des „toxischen Schweigens“ macht deutlich, wie er solche Situationen erlebt hat: Wo niemand offen nachfragt, können Vermutungen die Verständigung ersetzen.

Der Gedanke reicht über die persönliche Krise hinaus. Führung bedeutet in dieser Perspektive auch, unangenehme Gespräche zu führen und Verantwortung für die Art zu übernehmen, wie Menschen miteinander umgehen.

Wertschätzung entscheidet sich in der konkreten Begegnung

Wie wenig es manchmal braucht, um Respekt zu zeigen oder zu verspielen, verdeutlicht eine Jubilarehrung. Frick beschreibt zwei Beschäftigte mit jeweils 25 Jahren Betriebszugehörigkeit und zwei sehr unterschiedliche Ansprachen.

Bei der ersten Person nahm sich der Vorgesetzte Zeit, erinnerte an berufliche Stationen und würdigte besondere Leistungen. Die zweite Ehrung begann mit einem Hinweis darauf, dass das zusätzliche Monatsgehalt für Jubilare teuer werde. Die Verantwortung und der Beitrag der Mitarbeiterin blieben weitgehend unerwähnt.

Das Geschenk war vorhanden. Die Anerkennung fehlte.

Für Frick liegt der Unterschied in der Aufmerksamkeit für den einzelnen Menschen. Seine drei A der Wertschätzung lauten: Authentizität, Aufrichtigkeit und Augenkontakt. Die Jubiläumsgeschichte übersetzt diese Begriffe in eine praktische Frage: Kennt eine Führungskraft den Beitrag der Person, die sie gerade würdigt?

Aus dem Beispiel lassen sich drei konkrete Impulse ableiten:

• Vorbereiten: Vor einer Ehrung überlegen, welche Leistungen und Stationen die Person geprägt haben.
• Persönlich werden: Den individuellen Beitrag benennen, statt eine austauschbare Ansprache zu halten.

Die Botschaft prüfen: Darauf achten, ob tatsächlich Anerkennung ankommt oder vor allem über Kosten und Formalitäten gesprochen wird.

Wertschätzung erhält dadurch einen greifbaren Maßstab. Entscheidend ist die Begegnung, in der ein Mensch merkt, dass seine Arbeit gesehen wird.

Die Visitenkarte ist eine Leihgabe

Ein wiederkehrendes Bild des Buches ist die Visitenkarte. Sie steht für Zuständigkeit, Einfluss und die Aufmerksamkeit, die eine berufliche Funktion mit sich bringt. Ihr Verlust zwingt zur Unterscheidung zwischen der eigenen Person und der Position, die man innehatte.

„Eine Visitenkarte verleiht Macht auf Zeit – sie ist Leihgabe, kein Persönlichkeitsmerkmal.“

Frick führt diesen Gedanken mit Humor weiter. Nach dem Ausscheiden aus dem Vorstand wird der Alltag zu Hause plötzlich sichtbarer: Geschirrspüler ausräumen, Müll entsorgen, Vorräte im Blick behalten. Er nennt sich vorübergehend Leiter der „Abteilung Geschirrlogistik“.

Hinter der ironischen Berufsbezeichnung steckt eine ernste Erfahrung. Wer zuvor einen großen Teil seines Selbstbildes aus beruflicher Verantwortung bezogen hat, muss sich in einer veränderten Rolle neu orientieren. Für Frick bleibt dabei die Person dieselbe, auch wenn ihre täglichen Aufgaben anders aussehen.

Sein praktischer Vorschlag: drei Sätze aufschreiben, die die eigene Marke beschreiben. Was zeichnet einen aus, wenn Firmenname und Funktion wegfallen? Die Übung lenkt den Blick auf Fähigkeiten und Überzeugungen, die über eine einzelne Anstellung hinausreichen.

Auch Beziehungen erscheinen unter diesem Blickwinkel anders. Frick erzählt, dass manche vermeintlichen Freunde nach seinem beruflichen Bruch verschwanden, während andere blieben. Eine Schublade voller fremder Visitenkarten war noch kein verlässliches Netzwerk. Seine Erfahrung führt ihn zu einer Empfehlung: wenige Kontakte vertiefen und Beziehungen regelmäßig pflegen.

Glaubwürdigkeit wird im Alltag geprüft

Die Verbindung zwischen Worten und Verhalten zieht sich durch das Buch. Besonders anschaulich wird sie dort, wo Frick die Familie als Übungsfeld für Führung betrachtet. Kinder beobachten, ob Erwachsene Zusagen einhalten und den Respekt vorleben, den sie selbst verlangen.

Diesen Gedanken überträgt er auf den Arbeitsplatz. Auch dort werden Werte daran gemessen, wie Vorgesetzte handeln. Ein Leitbild kann Verlässlichkeit versprechen; erfahrbar wird sie erst, wenn eine Zusage eingehalten wird.

Damit bekommt der Begriff Haltung eine konkrete Bedeutung. Er umfasst die Bereitschaft, Grenzen zu ziehen, andere Menschen aufmerksam wahrzunehmen und das eigene Verhalten an den erklärten Werten zu messen.

Am Ende von „60 Shades of Führung“ steht dafür ein weiteres Bild: eine Leiter. Die Frage ist, ob eine Führungskraft immer selbst voraussteigen muss oder auch unten stehen und halten kann. Fricks Rückblick verschiebt so den Maßstab für Erfolg. Neben der eigenen Karriere zählt, wem die übernommene Verantwortung geholfen hat, weiterzukommen.