Vier gute Gründe, interkulturellem Lernen in Unternehmen ausreichend Raum zu geben – und warum sich das rechnet!

Ein wirksames interkulturelles Business-Training kann Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte zu reiferen, reflektierteren Persönlichkeiten machen, die in herausfordernden Situationen im globalen Business auf ein deutlich erweitertes Wahrnehmungs-, Interpretations-, Entscheidungs- und Verhaltensrepertoire zurückgreifen können werden. Was es dafür braucht? Lesen Sie hier...

Systematische Unterschätzung interkultureller Business-Trainings in der Praxis

„Wir haben ein neues internationales Projekt-Team zusammengestellt und die treffen sich jetzt zum Kick-Off. Da dachten wir, dass es doch ganz gut wäre, wenn die ein wenig Input bekommen würden, so zu interkulturellem Management und virtueller Zusammenarbeit. Wir dachten da so an einen Vormittag.“ Oder: „Unser internationales Sales-Team kommt zum Annual Meeting im Headoffice zusammen. Können Sie mal was machen, dass die mehr an einem Strang ziehen? Aber maximal ein Tag, Sie wissen ja, was es kostet, wenn die nicht operativ sind!“ Oder: „Wir brauchen einen Moderator, der dem globalen Team die Geschäftskulturen der jeweiligen Herkunftsländer näherbringt, und wie man damit umgeht. Geht das vor dem Abendessen?“ Anmerkung: in letztem Fall handelte es sich um gut 30 Menschen aus 12 Ländern beinahe aller Kontinente.

Ich bin ja immer froh, wenn Unternehmen sich überhaupt um die Weiterentwicklung der interkulturellen Kompetenz ihrer Mitarbeiter kümmern. Aber so? Nun, zwei der drei Anfragen oben habe ich als Trainer abgelehnt. Warum? Weil es keinen Sinn ergibt. Das ist ja ungefähr so, als erwarte man allen Ernstes, durch einen Abend im Fitness-Studio Kraft und Ausdauer zu erhöhen.

Und auch, weil sich die Investition nicht rechnet. Weil es dann wieder ein Unternehmen mehr gibt, dass zu dem Schluss kommt „na, das war ja ganz nett und interessant, aber so richtig weitergebracht hat uns das nicht…“. Logisch, konnte es ja auch nicht, da EFFEKTIVES INTERKULTURELLES LERNEN ZEIT ERFORDERT! Warum das so ist, lesen Sie hier:

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Erstens: die Bedingungsfaktoren gelungener interkultureller Kommunikation und Kooperation sind vielfältig und komplex. Salopp gesagt, es ist einfach viel Stoff! Interkulturelle Interaktionen werden durch eine ganze Reihe von Einflussfaktoren geprägt, wie z.B. das Verständnis von Status, Rolle und Hierarchie, wie der Umgang mit Zeit und das daraus resultierende Planungsverhalten oder wie der als normal und angemessen empfundene Stil zu kommunizieren. Diese und weitere relevante Parameter nicht nur zu verstehen, sondern auch Gelegenheiten zu erhalten, mit diesem Instrumentarium das Verhalten anderer wohlwollend zu deuten und ggf. das eigene Verhalten zu modifizieren, auch dies erfordert Zeit. Wenn nun der Wunsch besteht, die Workshop-Zeit zu verkürzen könnte der Trainer freilich Abstriche machen. Weniger Einflussfaktoren diskutieren. Weniger erfahrungsorientiert arbeiten und stattdessen den Stoff frontal abarbeiten. Dass dies wenig wirksam und insofern wenig sinnvoll ist, erklärt sich von selbst.

Zweitens: Wirksames Interkulturelles Lernen muss zwingend neben der kognitiven auch die affektive, sprich emotionale Ebene der menschlichen Persönlichkeit erfassen. Woher rühren denn typischerweise Schwierigkeiten, wenn Menschen bei der Bewältigung ihrer internationalen Aufgaben an ihre Grenzen stoßen? Es sind Reaktanzen auf fremd wirkendes Verhalten, Dinge, die im eigenen Empfinden nicht vertraut, nicht plausibel, bisweilen sogar unmoralisch wirken. Das „Fremde“ reibt sich hier an der ureigenen kulturellen Prägung, die tief im limbischen System, einem der ältesten unseres Gehirns, verankert ist. Die wenig reflektierten, emotionalen Reaktionen auf derartige Irritationen beeinflussen wiederum das eigene Verhalten (und zwar unbewusst!) – ein Teufelskreis, der nur durchbrochen werden kann, wenn die Bereitschaft besteht, sich empathisch in die andere Person hineinzuversetzen, die eigene Deutung des Geschehens als eine von mehreren möglichen anzuerkennen und die eigenen emotionalen Reaktionen zwar wahrzunehmen, sich aber nicht zu sehr von diesen leiten zu lassen. Und genau dieser Mechanismus, dieses bewusste Durchbrechen gelernter, automatisierter Wirkkreise, muss einmal erfahren und am besten mehrfach geübt worden sein – was in einem wirksamen interkulturellen Workshop geschieht, aber eben auch Zeit erfordert.

Drittens: „Nur, wer sich selbst kennt, weiß was er anderen zumutet“. Seine eigene Wirksamkeit im Umgang mit Menschen anderer kultureller Prägung zu erhöhen, setzt an allererster Stelle voraus, sich selbst über die eigene Prägung bewusst(er) zu werden. Zu wissen, was man implizit für Erwartungen an andere Menschen hat, warum einem ein bestimmter Wert wichtig ist oder einen ein bestimmtes Verhalten auf die Palme bringt, ist der erste (aber ein riesengroßer) Schritt hin zu gelungenerer Kommunikation und Kooperation. Durch den Trainer anhand von systemischen Fragen zu einer derartigen Reflexion angeleitet zu werden, erfordert – Sie ahnen es – Zeit.

Viertens: Niemand ist so schlau, wie die im Raum anwesende Gruppe! Kollektives Lernen zu ermöglichen, so dass jeder von den Erfahrungen der anderen lernen kann und dass durch die gegenseitige Inspiration ganz neue Aha-Effekte entstehen, ist ebenso wirksam wie zeitintensiv. Was bereits für offene Seminare gilt hat im Team- oder Organisationskontext umso größere Bedeutung: Lernen aus dem Team heraus, Wirklichkeitskonstruktion und Zukunftsbild – selbst gemacht…

Fazit: ein wirksames interkulturelles Business-Training kann Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte zu reiferen, reflektierteren Persönlichkeiten machen, die in herausfordernden Situationen im globalen Business auf ein deutlich erweitertes Wahrnehmungs-, Interpretations-, Entscheidungs- und Verhaltensrepertoire zurückgreifen können werden.

Was es dafür braucht: eine „Auszeit“ für den Präsenzworkshop von mindestens zwei Tagen und eine ausgereiftes, flankierendes Blended Learning Konzept mit einem oder mehreren Follow-Ups nach einer gewissen Zeitspanne.

Return on Invest interkultureller Business-Trainings

Ob sich das rechnet? Nun, wenn die Arbeit in internationalen, virtuellen Teams reibungsärmer läuft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstärkt an einem Strang ziehen und das volle Innovationspotenzial nutzen, wenn sich ausländische Kolleginnen und Kollegen am Standort Deutschland akzeptiert, „zuhause“ und einfach wohler fühlen, wenn Führungskräfte besser verstehen, welche Erwartungen ihre internationalen Mitarbeiter an gute Führung haben, wenn internationale Messebesuche und Delegationsreisen erfolgreicher vonstatten gehen und Entsendungen seltener vorzeitig abgebrochen werden… zahlt sich das in barer Münze aus.

Drei Beispiele, beginnen wir mit dem positiven: ca. drei Monate nach der zweitägigen Entsendungsvorbereitung auf eine Führungsrolle in Portugal berichtete mir die Deutsche Führungskraft eines Halbleiterherstellers, dass ihr die im interkulturellen Training vermittelten Erkenntnisse und Herangehensweisen maßgeblich dabei geholfen haben, eine sehr wertvolle portugiesische Mitarbeiterin, die bereits gekündigt hatte (aber noch da war), dazu zu bewegen, doch zu bleiben.

Beispiel zwei: Gemäß der Anfrage eines bedeutenden Automobilzulieferers wurden in einer Business Unit mehrere Kern-Prozesse nach Indien ausgelagert, und – ich zitiere – „es funktioniere nicht“. (Disclaimer: es lag weder an der Fachkompetenz der indischen Kollegen, noch daran, dass ihnen die Aufgabenbereiche neu waren.) Der Schaden war entstanden und es dauerte, bis sich – initiiert durch einen mehrtägigen interkulturellen Workshop – die unterschiedlichen Auffassungen von Verantwortung, Verbindlichkeit und Projektmanagement angenähert hatten

Beispiel drei: am Nachmittag eines „Welcome to Germany“ Trainings brach eine seit einigen Wochen in Deutschland arbeitende chinesische Mitarbeiterin in Tränen aus. Sie hatte zahllose Vorfälle, die aus einer sachorientierten und mit direkter Kommunikation vorgetragen worden waren, auf sich bezogen und als ausgrenzend und abwertend erlebt. Sie schilderte glaubhaft, wie schlecht es ihr damit ging und wieviel Kraft es sie gekostet hätte, „die professionelle Fassade“ aufrecht zu erhalten. Gut, dass wir Phänomene wie Kollektivismus vs. Individualismus und low context vs. high context Kommunikation bearbeiten und mit Leben füllen konnten. Durch den Perspektivwechsel gelang es ihr besser, die Welt „durch die deutsche Brille“ zu sehen, was sie aus ihrer gehemmten Leistungsfähigkeit befreite. Meiner Überzeugung nach unterschätzt die Mehrzahl von Führungskräften und HR-Mitarbeiterinnen und -mitarbeitern, wie hoch der Anpassungsdruck bei einer Auslandsentsendung wirklich ist und mit wieviel good will die Expats aufwarten. Manchmal bis zur ego depletion, wie in geschildertem Fall 3.

Messen interkultureller Fitness in international tätigen Unternehmen

Immer noch nicht überzeugt? Dann messen wir es doch, vorher und nachher. Vor und nach einem gut durchdachten und maßgeschneiderten Belnded Learning Programm interkulturellen Lernens. Über entsprechende Tools verfügt Ihr Cultural Consultant, Stephan Emanuel Hild. Just be in touch!