Vertriebspipeline voll, Forecast verfehlt: Das Problem mit ungeprüften B2B-Deals

Warum im Projektgeschäft so wenige Angebote zu Aufträgen werden und was Verkauf und Führung dagegen tun können

Die Pipeline sah fantastisch aus. Namhafte internationale Konzerne, ein Grossteil der Projekte mit 70 %+ Erfolgschance. Nach zwei Wochen war die Hälfte davon gelöscht.

Ich kam als Contractor zu einem Systemanbieter, um eine Abteilung zu übernehmen und das Team neu aufzubauen. Die Verkäufer, die diese Pipeline gefüllt hatten, waren nicht mehr da. Der Verkaufsleiter versicherte mir aber, dass die Verkaufsziele ein Leichtes seien.

Bevor ich jemanden einstellte, prüfte ich jeden Deal selbst. Ich sprach mit jedem einzelnen und leider ähnelten sich alle Antworten. „Das war doch nur eine Preisanfrage.“ „Wird frühestens in zwei Jahren umgesetzt.“ „Ein anderes Projekt wurde umgesetzt, damit ist kein Budget mehr da.“ Also passte ich jeden Deal an. Dealgrösse runter, Datum nach hinten, Erfolgschance gesenkt oder ganz gelöscht.

Im ersten Quartalsmeeting bekam ich massiven Gegenwind vom Verkaufsleiter. „Warum ist die Pipeline auf einmal nur noch halb so voll?“ und „Was soll ich denn jetzt der Firmenleitung sagen?“

Ich verstand ihn auch. Er hatte gehofft, dass ich die Deals endlich an Land ziehe, die meine Vorgänger immer wieder nach hinten geschoben hatten. Stattdessen löschte ich sie, und er musste das nach oben erklären.

Die ersten Monate waren hart. Nach sechs Monaten haben wir allerdings die ersten neuen Projekte abgeschlossen, und zum ersten Mal lag der Forecast nahe an der Realität. Irgendwann fragte auch der Verkaufsleiter nicht mehr, wie gross die Pipeline ist, sondern wie sicher die Deals sind.

Der Kreislauf, in dem alle verlieren

Wie sich herausstellte, lief es vor meinem Eintritt so. Anfragen kamen herein, und die Verkäufer bearbeiteten sie brav, genau nach Kundenangaben und internen Vorgaben. Für jedes Angebot sassen fünf hoch bezahlte Spezialisten am Tisch, die sicherstellen wollten, dass die Lösung technisch umsetzbar ist. Das kostete viel Geld, aber alle waren begeistert vom möglichen Deal mit dem namhaften Kunden.

Der Verkaufsleiter konnte nach oben berichten, dass wieder ein Angebot für einen großen Konzern am Laufen ist. Die Geschäftsleitung war zufrieden.

Bis das Quartal zu Ende ging und wieder kein Abschluss kam. Dann kam die Ansage von oben, die Pipeline mit mehr Deals zu füllen. Also arbeiteten alle noch mehr und füllten sie, genau wie vorgegeben. Die Messlatte war die Menge der Deals, nicht ihre Qualität. Die meisten Deals platzten, der Verkaufsleiter musste die Geschäftsleitung wieder enttäuschen, und der Kreislauf begann von vorn.

Jeder handelte aus seiner Sicht logisch. Trotzdem haben alle verloren.

Eine volle Pipeline aus ungeprüften Deals ist keine Pipeline. Es ist eine Wunschliste.

Warum sind diese Deals geplatzt?

Das Kernproblem war eigentlich ganz einfach. Anfragen wurden abgearbeitet, mit Fokus auf technische Machbarkeit. Das Problem des Kunden wurde allerdings nie richtig verstanden. Was fehlte, waren gezielte Fragen, um das Problem wirklich zu verstehen.

Eine einfache Einstiegsfrage dazu ist „Wo drückt denn der Schuh?“. Sobald das in einfachen Worten beschrieben ist, folgen viele weitere Fragen, um in die Tiefe zu gehen. Das Problem muss vom Verkäufer voll verstanden werden, inklusive der Kosten, die entstehen, wenn es nicht gelöst wird. Das ist oft gar nicht so einfach, denn oft spricht die Ansprechperson selbst schon von einer Lösung, anstatt das Problem zu beschreiben.

Fragen, die dem wirklichen Problem auf den Grund gehen, sollten den einzelnen Stakeholdern gestellt werden, denn die Antworten fallen unterschiedlich aus, je nachdem ob ein Produktionsleiter, ein CFO oder der CEO antwortet. So lässt sich herausfinden, ob das Problem gross genug ist, um eine grosse Investition zu rechtfertigen. Es reicht also nicht, auf die technische Machbarkeit zu achten. Es geht um die tieferliegenden Gründe, warum eine Investition überhaupt in Frage kommt.

Ein Nice-to-have bekommt kein Budget. Ein Must-have schon.

Wird das nicht gemacht oder werden nur oberflächliche Antworten des Kunden übernommen, steht der Deal schon auf wackeligen Beinen, bevor die Arbeit am Angebot überhaupt losgeht.

Vier Fragen vor jedem Budget und Angebot

Um es einfach zu sagen, es zählt die Qualität der Pipeline, nicht die Quantität. Lieber fünf Opportunities, die konvertieren, als fünfzehn, die ewig in der Pipeline sitzen und dann jämmerlich sterben.

1. Was ist das eigentliche Problem, und was kostet es den Kunden?

Nicht „Kunde braucht eine neue Anlage“, sondern zum Beispiel „Ausfälle kosten ihn rund 80’000 € im Monat“. Die Zahl muss vom Kunden kommen, nicht aus der Rechnung des Verkäufers. Hilfreiche Fragen sind zum Beispiel diese. Wie viel Downtime haben Ihre Maschinen im Moment? Wie viele unnötige Arbeitsstunden braucht es, um das heutige Ergebnis zu erzielen? Was passiert, wenn die Produktion komplett zum Stehen kommt? Wie hoch ist der Output heute, und wie hoch könnte er mit einem besseren System sein?

2. Wer ist betroffen, und wer entscheidet?

Mit wem hat der Verkäufer gesprochen? Wie sieht der Produktionsleiter das Problem, wie der CFO? Wer unterschreibt, und wer könnte blockieren?

3. Warum jetzt?

Es gibt verschiedenste Gründe, warum ein Kunde ein Angebot wünscht.

a. Eine Frist. Ein Neukunde startet im März mit einem Grossauftrag, bis dahin muss die Linie laufen.
b. Ein Vorfall. Letzten Monat stand die Produktion drei Tage still, und der CEO will das nie wieder erleben.
c. Ein Ziel. Die Geschäftsleitung hat 15 % mehr Output für nächstes Jahr beschlossen.

In allen drei Fällen gibt es einen Druck, der den Kunden zum Handeln zwingt. Damit hat der Deal ein Datum.

„Was passiert, wenn der Kunde nichts tut?“ ist die Gegenprobe. Antwortet er „Dann verlieren wir den Auftrag“, ist der Druck echt. Antwortet er „Na ja, dann läuft es halt weiter wie bisher“, dann ist das Problem lästig, aber nicht dringend. Dann gewinnt fast immer ein anderes Projekt das Budget, oder es passiert gar nichts.

4. Was konkurriert um das Budget?

Die Konkurrenz sind nicht nur andere Anbieter. Oft ist es eine interne Lösung, ein anderes Projekt im Unternehmen oder schlicht die Entscheidung, nichts zu tun. Jedes Unternehmen hat mehr Probleme als Budget. Das eigene Projekt muss also nicht nur sinnvoll sein, es muss wichtiger sein als alles andere, was um dasselbe Geld kämpft.

Genau das war eine der häufigsten Antworten bei meiner Pipeline-Prüfung. „Ein anderes Projekt wurde umgesetzt, damit ist kein Budget mehr da.“ Der Verkäufer hatte nie gefragt, was sonst noch auf der Liste steht.

Hilfreiche Fragen sind deshalb „Welche anderen Projekte stehen dieses Jahr an?“, „Wo steht dieses Projekt auf Ihrer Prioritätenliste?“ und „Wer bietet sonst noch an, und wer ist Ihr heutiger Lieferant?“. Landet das Projekt nicht unter den ersten zwei oder drei, wird es das Budget kaum bekommen.

Budgetangebot

Sind das Problem und seine Konsequenzen verstanden und die vier Fragen beantwortet, kann sich der Verkäufer daranmachen, eine Lösung und ein Angebot auszuarbeiten. Auch hier lohnt sich noch ein Filter, bevor riesig Zeit investiert wird. Ein unverbindliches Budgetangebot, also eine grobe Lösung, ohne alle Details zu haben, kann meistens schnell ausgearbeitet werden. Ein Richtpreis und Lösungsvorschlag, der dem Kunden auch genau so kommuniziert wird, mit einem Spielraum von ±20 %.

Bei komplizierten Lösungen kann der Ansprechpartner meistens sowieso nicht alle Fragen selbst beantworten. Er muss also Zeit investieren, um die Antworten intern ausfindig zu machen. Auch das ist ein guter Filter. Kürzt der Ansprechpartner hier offensichtlich ab und rät einfach, ist das ein schlechtes Zeichen. Das Problem wird nicht ernst genommen. Qualifizierte Antworten mit Hand und Fuss müssen also vom Verkäufer eingefordert werden.

Das Budgetangebot muss anschliessend mit dem Kunden besprochen werden. Ein einfaches Schicken per E-Mail lässt die Türe offen für Missverständnisse und reduziert die Abschlusschance massiv.

Es ist sehr zu empfehlen, schon beim Erstgespräch einen Termin für die Besprechung des Budgetangebots festzulegen, am besten mit allen Stakeholdern. Auch das ist ein Filter für die weiteren Schritte.

Gibt der Kunde mit dem grundsätzlichen Okay seiner Geschäftsleitung bzw. des Approvers grünes Licht für das Budgetangebot, wird der Deal in der Pipeline höher gestellt.

Angebotsausarbeitung

Erst nach dem grundsätzlichen Okay zum Budgetangebot wird ein schriftliches, verbindliches Angebot ausgearbeitet. Erst jetzt beginnt die Arbeit, die Ressourcen bindet. Aber jetzt stehen die Chancen auf einen Abschluss auch sehr hoch, sofern die vorherigen Stufen gewissenhaft gemacht wurden. Auch hier empfiehlt es sich, schon einen Termin festzulegen, um das Angebot mit allen Beteiligten zu besprechen und den Auftrag zu unterzeichnen.

Was die Führung ändern muss

1. Das Richtige messen. Nicht wie gross die Pipeline ist, sondern wie viele Angebote zu Aufträgen werden. Eine Pipeline, aus der 1 von 10 Angeboten konvertiert, ist kein Erfolg. Sie ist ein Kostenfaktor.

2. Im Review anders fragen. Nicht „Wie läuft der Deal?“, sondern „Woher weisst du das? Wer hat das gesagt?“ Eine Vermutung des Verkäufers ist keine Antwort.

3. Disqualifizieren anerkennen. Ein Verkäufer, der schlechte oder keine Antworten vom Kunden bekommt und die Anfrage deshalb gar nicht erst in die Deal-Pipeline im CRM übernimmt, hat dem Unternehmen Wochen an Arbeit gespart. Das gehört im Meeting gelobt, nicht hinterfragt.

Abschliessend bleibt eigentlich nur eines zu sagen

Verkäufer und Verkaufsleiter müssen den Mut aufbringen, diese Fragen zu stellen. Können sie nicht beantwortet werden, oder schliessen die Antworten einen ROI innerhalb einer sinnvollen Zeit aus, ist es besser, das dem Kunden früh mitzuteilen und sich die aufwendige Lösungs- und Angebotsausarbeitung zu sparen.

Dabei helfen die Filter, die vor jedem verbindlichen Angebot stehen.

1. Die vier Fragen. Ist das Problem verstanden, kennen wir die Kosten, die Entscheider, den Auslöser und die Konkurrenz um das Budget?

2. Die Antworten des Kunden. Investiert der Ansprechpartner Zeit, um qualifizierte Antworten intern zu beschaffen, oder rät er nur?

3. Das Budgetangebot. Ein Richtpreis mit ±20 % statt tagelanger Ausarbeitung.

4. Der Termin. Schon im Erstgespräch festgelegt, idealerweise mit allen Stakeholdern.

5. Das grundsätzliche Okay. Erst wenn Geschäftsleitung oder Approver grünes Licht für das Budget geben, beginnt die Arbeit am verbindlichen Angebot.

Jeder Filter kostet wenig Zeit und sortiert die Deals aus, die nie zustande gekommen wären. Was übrig bleibt, ist eine, zumindest anfangs, kleinere Pipeline, aber eine echte, die dann auch konvertiert.